トップコミットメント

TOP COMMITMENT 企業価値の向上を一番のミッションと捉え、ステークホルダーとのコミュニケーションを大切にしながら、地域のお客さまの課題解決を通じた価値協創に取り組んでいきます。|コンコルディア・フィナンシャルグループ|代表取締役社長 片岡達也

企業価値を向上させるために

2022年6月にコンコルディア・フィナンシャルグループの代表取締役社長に就任して、はや1年が経過しました。上場企業として、企業価値の向上こそが最重要ミッションであるという思いは、今もまったく変わりません。
私たちは株主の皆さまから出資をいただき、負託されて事業経営にあたるのですから、企業価値の向上を通じて株主の皆さまに報いる必要があります。そのために株主以外のステークホルダーである地域のお客さまと当社グループの従業員にも報いていくことが結果として企業価値の向上につながると考えます。そして、お客さまの課題を解決しながら、地域社会、お客さまの家計や企業の価値を高め、お客さまと一緒に私たちも成長していく。従業員に成長の機会と働きやすい環境を提供し、仕事にも人生にも夢や希望、未来を感じてもらう。そうしたステップがあって初めて、当社の企業価値は向上することになります。
東京証券取引所が多くの上場企業がPBR(株価純資産倍率)1倍割れの状況にあることに言及するなど、企業の財務的な価値向上としてPBRの改善がクローズアップされています。これについては私たちが企業価値の向上をめざすにあたって、資本市場と向き合う必要性を改めて認識したことに加え、上場企業の資本政策や財務戦略の新たな課題として、ソリューションビジネスでお手伝いできる分野が増えたという意味で良い機会になったと感じています。
PBRを改善するためには、ROE(自己資本利益率)の向上が最も重要であり、そのために自社株買いや増配などの資本政策に目が向きがちですが、本当の意味で企業価値の向上をはかるためには、資本を活用していかに中長期的に事業を成長させていくかという視点が重要です。2022年度の取締役会では、このような観点から株主の皆さまからお預かりした資本をどのように有効に活用していくか、資本コストを引き下げるために我々が主体的にどのようなことに取り組んでいくかについて、これらの経営戦略と連動したグループ人財戦略も含めて議論を積み重ねてまいりました。こうした企業価値向上への道筋をしっかりお示ししたうえで、それを着実に実行していく。それが私に課された役割であり責任だと考えています。

社会的な大義や倫理に則ったビジネスのあり方を追求

私がこの1年間、とくに力を入れて取り組んできたのは、それぞれのステークホルダーとより多くの接点を持つことです。投資家の方々とは従来以上に開示と対話を深め、当社の企業価値向上に向けた考えを共有し、理解いただくことが重要となります。また、お客さまとの接点においては、私たちは地域金融機関というという立場で、地域社会のため、地域のお客さまのためにどのような貢献ができるのかというアプローチが大切になります。
さまざまなお客さまとお話をさせていただきましたが、その中でもある経営者としての大先輩である方との出会いが印象に残っています。その方との対話を通じて改めて気づかされたのは、社会的な大義や倫理に則ったビジネスのあり方を追求すべきということです。たとえ短期的には収益やビジネスチャンスに結びつこうとも、地域の社会やお客さまに対して道義に外れるようなことをしてしまっては、中長期的な事業成長は実現しません。ここにあるのは、まさに「論語と算盤」における渋沢栄一の考え方です。それを私が自分自身の言葉として、社内で発信し続けていきたいと考えています。
収益の数字が目標に届かない場合、それは私たちの提案がお客さまにマッチしなかった、あるいはお客さまの期待を超えていなかった可能性があります。目先の数字を追いかけるのではなく、お客さまのニーズをもう一度しっかりとお聞きし、プラスアルファの提案をすることで、収益につなげていくという考え方が重要です。従業員にとっても正々堂々と、気持ちの良い仕事につながるのではないかと思います。
また、従業員とのコミュニケーションを増やす中で、当社の若手従業員の中には、会社や仕事に不満があるわけではないが、「このままここにいて成長できるのか」という漠然とした不安を抱いている人が少なくないことに改めて気づかされました。それが新たな人財戦略を策定する1つのきっかけにもなりました。あわせて評価制度の見直しをおこなっており、業務のプロセスをこれまで以上に評価することで、私が共有したいと願う仕事観や経営哲学を従業員に伝えていきたいと考えています。

ソリューション提供を通じたお客さまとの関係構築の重要性は現在も30年後も変わらない

過去数十年間に比べると、銀行に求められる役割は大きく変わりつつあります。企業は資本市場から直接資金を調達することが可能ですし、クラウドファンディングなど新たな資金調達の手段も広がってきました。お客さまの資金需要にお応えするという従前からの役割は変わりませんが、それだけでは銀行の社会的な役割を全うすることはできません。私たちはお客さまと多くの接点を持たせていただいています。それはすなわち、お客さまとの間に、さまざまな課題解決の役割を担える関係性があるということです。
お客さまの課題というものは常に存在し続けます。その課題について私たちが真っ先に相談を受け、内容を正確に把握し、的確にソリューションを提供することができる。そういったお客さまとの関係を構築することの重要性は、現在も30年後も変わりません。私たちが長期的にめざす姿として掲げている「地域に根ざし、ともに歩む存在として選ばれるソリューション・カンパニー」というフレーズは、30年たっても生き続ける言葉です。さらに付け加える内容があるとすれば、お客さまにとっての利便性を一層高めるということに尽きるのではないでしょうか。
たとえば30年後の神奈川県や東京都では、全国平均から見れば若干遅れるとしても、人口はさらに減少に向かっていることでしょう。今、盛んに言われているDX(デジタル・トランスフォーメーション)などは当たり前の時代となり、キャッシュレスがより浸透しているでしょう。そこでは個人のお客さまに対して、資金管理から資産運用まで、いかに利便性を提供できるかがビジネスのカギとなってきます。

また日本銀行の金融政策の変更次第ではありますが、今後、国内では金利上昇局面を迎えることになるでしょう。私が横浜銀行に入行したのは1990年ですが、それ以降ずっと国内金利は下がり続けています。金利上昇の局面でビジネス経験のある人間は、他行も含めて今の銀行には数少ないのが実情です。金利上昇などのさまざまな環境変化に備えながら、より幅広い視点でビジネスの長期ビジョンを描いていくことも大切になります。
お客さまに提供する商品・サービスの機能充実という視点で見れば、場合によっては規模拡大によるスケールメリットの追求も1つの選択肢になるかもしれません。また、非金融のニュービジネスにも大きな可能性を感じます。私たちにとってはソリューションビジネスが今後の事業の柱となりますが、個人と法人いずれのお客さまについても、ソリューションビジネスの延長線上で当社が果たせる役割はたくさん残っています。

ソリューション・カンパニーの実現に向けた中期経営計画の進捗と課題

2022年度から始まった新しい中期経営計画の初年度を通じて、今大きく2つの手応えを感じています。1つは提案力の向上です。従来であれば本部の専門部隊が高度なソリューションの提案を担っていましたが、営業店とともにさまざまな切り口でお客さまと対話を重ねるアプローチを進めてきた結果、営業店が自ら動いて本部に案件をつなぐ、さらには自らクロージングするなど、その担い手のすそ野が広がってきました。研修やOJTも含めた教育を通じて、一人ひとりの意識が同じベクトルに向かう環境が少しずつ醸成されてきています。

もう1つは構造改革です。銀行店舗の統廃合や店頭におけるDX化を進めた結果、行員1人あたりの業務量は目に見えて減少しました。ただし、お客さまによっては以前の方がよかったという方もいらっしゃいます。方向性としては決して間違っていないと思いますので、すべてのお客さまにご理解いただけるよう、現状の細かい課題に丁寧に対応しながら、今後も方向感を変えることなく構造改革に取り組む決意です。
中期経営計画の2年目に向けては課題が3つあります。1つ目は有価証券の運用です。米国の金利上昇により保有する外国債券の含み損が拡大し、外貨調達コストと利回りの「逆ざや」が発生しました。含み損に関しては、自己資本比率への影響軽微であるものの、逆ざやでキャリー収益がマイナスになっていく状況は好ましくありませんので、有価証券ポートフォリオの適正化・健全化を早期に進めていきます。
2つ目は、神奈川銀行との経営統合です。2023年6月29日に開催した神奈川銀行の臨時株主総会を経て、横浜銀行の完全子会社となりました。私たちにとって経営の基盤となる神奈川県のホームマーケットには、まだ深掘りできる余地があると感じており、神奈川銀行の財務が健全な状況下で経営統合を進めることとなりました。今後は両行の役割設定により営業活動の効率化とソリューションビジネスの強化をはかり、統合効果が確実に得られるようにPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)をしっかりと進めていきます。
3つ目は、コンコルディア・フィナンシャルグループという持株会社の機能をさらに高度化していくことです。持株会社には横浜銀行、東日本銀行という2つのビークル(事業体)があって、経営統合により神奈川銀行は横浜銀行の子銀行となりました。企業価値の向上につながり、なおかつ各ステークホルダーにメリットが生じるように、新事業なども含めた機能向上を考えています。それぞれのグループ会社や関連会社も含め持株会社全体として、どのような形の機能向上が適切なのか、お客さまのニーズを踏まえ、具体的なあり方をお示ししていきたいと考えています。

トップバンクとしての気概を持ち、人財を育てる

株主の皆さま、お客さま、従業員という3つのステークホルダーはいずれも等しく大切ですが、ビジネス活動の起点になるのは、やはり人財です。従業員が自らの能力を高めて成長していける仕事環境を整え、一人ひとりにやりがいを持って働いてもらうこと、それが結果としてお客さまへの充実した提案や、お客さまからご満足いただくことにつながり、銀行として収益を得ることができるわけです。その収益によって、株価の上昇や配当といった形で株主の皆さまへの利益還元も可能となります。
横浜銀行は1990年代後半に国から公的資金の注入を受けた際、従業員が7,000人いたのですが、その後に3,500人程度まで減らした時期があります。その頃から行内には、あたかもシュリンク(収縮)を容認するかのような雰囲気が広がったのですが、やはり私たちはトップバンクであるべきだと考えています。それは資金量で最大をめざすといった意味ではありません。神奈川県および東京都という経済規模の大きい恵まれた環境でビジネスを展開しているからには、トップバンクとしてさまざまな取り組みにチャレンジする、あるいは金融業界全体を引っ張っていくような気概を持つべきだという意味です。
それができる人財を育てていくために今回、「グループ人財戦略」を策定することとなりました。このグループ人財戦略ではグループ経営目標を達成するために、どういったスキルを持った人財をいつまでに何人ぐらい、どういう形で育てていくかという道筋を明確化し、「人づくり」「組織づくり」「環境づくり」という3つの柱で諸施策を進めています。
また、ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン(DEI)については、多様性という言葉を使うだけでは意味がないと思っています。大事なのは、多様性をどのようにして組織の力にしていくかということです。お客さまの課題も多様化しており、このような変化に柔軟に対応するには、多様な意見やアイディアが欠かせません。多様な人財の協働によって、お客さまの期待を超えるサービスの提供を追求していくことが重要だと考えています。私自身、かつてさまざまな企業との提携などに関わり、多様なバックグラウンドの方々と、1つの目標に向かって、一緒にお仕事をさせていただく機会が数多くありました。多様な意見を交わすプロセスには苦労も多いですが、多くの気づきや発見があることを実体験として感じています。
私たちのめざす「ソリューション・カンパニー」の実現には、その担い手である従業員と「人財」に対するこうした考え方などを共有することが出発点です。そのため、多様性の尊重や公平な機会提供などを明確化したDEIポリシーに加え、それを前提とした「グループ人財ポリシー」を制定し、具現化するための諸施策を人財戦略として発信しています。私自身も引き続きできるだけ多くの従業員と直接対話し、人財に対する考えや想いを、リーダーとして自ら従業員と共有することで、価値創造の源泉である人的資本の最大化を推し進めていきます。

サステナブルファイナンス目標を大幅に上方修正

サステナビリティは結局のところ、経営哲学の問題だと思います。長期的な視点で、社会的な道義に照らし合わせながら、私たち企業が力を合わせて推進していくことによって世の中を劇的に変えられる取り組みだということです。パリ協定が採択されて以来、世界のさまざまな国や地域で、「1.5℃目標」への努力を追求する流れが加速する中、当社グループは、気候変動を喫緊の課題と考えており、マテリアリティ(優先的に解決すべき課題)の1つに「地球温暖化・気候変動対策」を掲げて、脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進めています。この1年間でいえば、横浜銀行でも東日本銀行でも、気候変動対策へのお客さまの関心は高まっています。これまではSDGsを世の中に啓発する期間だったのかもしれませんが、現在はお客さまと一緒に考えるステージに至ったということを実感します。
横浜銀行の自社契約電力はすべて実質再生可能エネルギーに転換しており、今後は自社による再生可能エネルギーへの投資を検討するなど、2030年度までのカーボンニュートラル達成に向けて、さらに取り組みを進めていきます。一方で2050年のネットゼロに向けては、トランジション(脱炭素への移行)のための資金調達など、法人のお客さまの脱炭素をサポートすることも重要です。
具体的には2030年度までに、サステナブルファイナンスで2兆円、環境分野ファイナンスで1兆円実行という目標を掲げていましたが、足元ではすでにサステナブルファイナンスは2兆円を超え、環境分野ファイナンスも6,000億円を超えました。そのため、2030年度までの達成目標をそれぞれ4兆円と2兆円に上方修正しています。
スコープ3、すなわち投融資先のお客さまのGHG(温室効果ガス)排出量については、今回から統合報告書においても開示させていただいています。情報開示をする以上は、排出量をどのように削減していくのかというアクションプランを提案する必要があります。規模の大きいところでは自動車関連企業に対して現在、営業店と本部の人員によるエンゲージメント(対話)をおこないながら、脱炭素に向けたロードマップの作成を進めているところです。お客さまとともに地域の脱炭素に貢献していきたいと思います。

構造改革のためのDXと、お客さまへのサービス向上をはかるDX

私たちにとってDXには2つの大きな柱があります。1つは自らの構造改革、あるいは効率化をはかるためのDXで、店頭オペレーション改革としてのDX化を進めています。現在の横浜銀行の店頭ではお客さまがタブレット端末を使って必要事項を入力すると、それが直接、勘定系などの基幹システムで処理される形となっています。業務プロセスをDXに置き換えることで、処理スピードのアップと人的負担の削減が実現し、これまで事務に携わっていた行員を課題解決などの仕事にシフトすることも可能になります。
もう1つの柱はお客さまのニーズにDXで対応し、サービスの向上をはかることです。法人のお客さまに関しては、お客さま自身のDX化を支援しながら新システムの導入などを進めています。
個人のお客さまに関しては、スマホアプリをこの4月にリニューアルしました。究極的には、お客さまの手のひら(スマホの中)にすべての銀行機能が揃っている状態が理想だと思います。さまざまなサービス企業と提携を結ぶ際に、現在はどちらかというと銀行の方から提携先を求める場合が多いのですが、非常に優れた金融サービスをスマホの中で提供できるようになれば、おのずと提携先から一緒にやりたいと声がかかるはずです。私たちはそこをめざすべきだと考えます。
私たちは今後とも、ステークホルダーとのコミュニケーションを大切にしながら、地域のお客さまが抱える課題の解決に貢献すること、そして新たな事業領域へのチャレンジを通じて社会価値・経済価値を協創し、企業価値のさらなる向上に取り組んでまいります。
コンコルディア・フィナンシャルグループの未来のためにお力添えをいただけますよう、よろしくお願い申し上げます。