社外取締役座談会

新体制の評価とガバナンス強化に向けて

新経営体制となり、1年が経過しました。これまでの歩みをどのように評価されますか。

秋吉: 銀行を取り巻く経営環境は、急激に変化しています。この難しい局面において片岡社長を筆頭に若返りつつも、ベテランを配するという人事で臨みました。その結果、ディフェンシブ一辺倒ではなく、この変革期をポジティブに成長のチャンスとして捉えた対応ができたと評価しています。
印象に残っていることとして、社内外に対して積極的にコミュニケーションをとっている点が挙げられます。昨年度よりスタートした中期経営計画を推進するために、投資家の皆さまのみならず、現場の理解を得るための社内エンゲージメントを高めていった1年であったと感じています。
山田: 現在の銀行経営において、一番重要なのはアジャイル（素早く、柔軟に物事に対応していくこと）であると考えており、現在の経営陣はそれができていると思います。１つの取り組みとして、役員が支店を回り、従業員との対話を重ねました。当社ではこうした大小さまざまなタウンホールミーティングを “キャラバン”と呼んでいますが、これにより経営陣の描く計画の社内浸透は進んでいると感じています。また、機関投資家向け説明会などを通じて、資本市場とも真摯に向き合うことでマーケットからの評価も向上していると感じています。
依田: 新体制については、従業員や市場とのコミュニケーションが一段と強化されていることが印象的だと、私も感じています。役員がキャラバンを続け、従業員とのコミュニケーションを充実させてきたことで、従業員が経営陣の考え方を理解するだけでなく、現場から見えるチャンスやリスク、変化の兆しを経営側もより迅速に共有できるようになっているのではないかと思います。その結果として、全社を俯瞰したうえで中長期的な視点を持つ経営力が強化されていると感じます。

現状を踏まえて、よりガバナンスを強化するための課題について、ご意見をお願いします。

秋吉: 銀行におけるガバナンスの狙いは、欧米では不正防止が一番に掲げられますが、国内においては収益力の強化に尽きます。
当社は、中期経営計画の中で企業価値向上に向けた方針を示していますが、この方針をより具体的に、どのリスクをどのくらい取り、どのように生産性を上げて効率化を進めることで収益性、収益力を上げるかを具現化させていくことが課題と捉えています。

山田: ステークホルダー間のバランスをとることが経営には求められます。お客さま、地域社会、従業員、株主の皆さまのいずれにもプラスになるような施策の推進が重要です。例えばデジタル化は、一般にお客さまの利便性を高めますが、高齢のお客さまにとっては使い勝手が悪くなることも考えられます。
依田: ガバナンス強化には、第一に収益性の管理をしっかりしていくことが求められます。付随して、銀行本体以外の業務をどのようにして強化していくのかといった事業ポートフォリオの議論があります。ソリューション・カンパニーとしての成長戦略には攻めの観点の議論が不可欠で、長期目線でPBR１倍以上をめざすため、投資戦略の見極めなどを、改めて強化していく必要があります。
一方の守りに関して、当社は神奈川県と東京都をおもなマーケットとしていますが、他金融機関から見ると魅力的な市場であり、進出をめざし攻められる立場でもあります。その意味では、地域に根ざすという方針がしっかりと実現できているのかという点も重要です。

２０２３年度は新たな役員の登用もありました。サクセッションも含め、報酬・人事委員会での議論内容をお聞かせください。

秋吉: 私は昨年度の報酬・人事委員会委員長を務めましたが、まず報酬については、現在の経営に求められているものとして、役員報酬評価にESG外部評価指標を採用しました。このように投資家や市場の目線と当社役員の報酬評価をできる限り合わせるべくさらに進化させていきます。
人事については、サクセッションプランを念頭に置き、トップ候補者、役員候補者、幹部候補者と３つのグループに分けるなど、はっきりした目的を持って人事施策に取り組んできました。将来の候補者とは面談を繰り返し、日頃の活動状況の把握などに努め、優秀な人財の選定を引き続き継続していきます。

依田: 今年度、ICT・デジタルに精通した取締役が新たに参画することは、DXへの期待の表れと認識しています。また、昨年度は女性の副部長クラスの方々とも面談しましたが、さまざまなバックグラウンドを持つ多様な人財が当社グループに在籍していることを認識できました。今年度は新たに女性執行役員が誕生するなど、ダイバーシティにも積極的な姿勢を示しています。金融業界では、経営層における女性の活躍はまだ少なく、当社としても男女のバランスは不十分だと認識しています。女性活躍は日本全体の課題ですが、当社においても、多くの女性社員が活躍できる環境づくりをサポートしていきます。
山田: サクセッションプランにおける候補者との面談は、一昨年度は約20人でした。昨年度は30人以上の候補者と面談しています。その中には横浜銀行だけでなく東日本銀行の方々、男性ばかりでなく女性の方々も含まれています。皆さんとても問題意識が高く、経営を担う「人財」として、優秀な方が多いという印象を受けています。

対話による効果が顕著に中期経営計画の進捗は順調

取締役会、経営と社員、また市場に対するコミュニケーションにおいて、どのように意見交換されていますか。

秋吉: 取締役会では議論に集中すべく、事前に議案の詳細につき担当部署との確認を丁寧におこなっており、結果として取締役会の議論は年々活性化していると実感しています。特に決議事項のみならず、重要な審議事項には、数回に分けて十分な時間をかけて議論をする場を設けています。また、金融ビジネスは、国内外の経済環境や金融政策に大きく影響されるので、我々社外取締役も社内役員と同様に役員勉強会に随時参加し、情報格差が起きないようにしています。
内部、外部ともに当社の取締役はさまざまなバックグラウンドを持っていますから、今後もそれぞれの知見に基づく活発な意見交換を通じて、取締役会としてのレベル向上をめざしていきます。

依田: 先ほども話題に挙がりましたが、経営陣と従業員のコミュニケーションとして、横浜銀行と東日本銀行、それぞれの役員が支店に赴き、具体的な目標等について話をしています。これにより中期経営計画の内容や方針について現場における理解が高まっていると感じています。
銀行の役割や仕事の仕方が大きく変化を続けている中、私たちがどこに向かい、何をめざしているのかを共有することは、従業員とのエンゲージメント向上につながります。経営陣と従業員の距離を近づけることで一人ひとりのモチベーションにも好影響を与えています。また、私たち社外取締役も支店への訪問を通じて、従業員の方から直接話を聞くことがあります。経営陣、従業員が率直に意見を交換することで相互理解や関係性の向上につながると思います。

山田: 株主の皆さま、そして株式・債券市場とのコミュニケーションを推進するIRに関しては、専門部署の設置など改善策がとられており、その効果が徐々に現れているように感じます。PBRの1倍割れに関しては、PBRを部門別ROEと配賦資本に分解し、長期的なPBR向上策を示しました。

2022年4月に新たな中期経営計画がスタートしました。進捗についてどのように捉えていますか。

山田: 中期経営計画は順調に進んでいます。ソリューション営業の強化により、本業の実力であるコア業務純益（除く投信解約損益）は前年度比＋101億円となりました。基礎的な収益力の向上やお客さまの支持が高まっている点がおもな要因です。
課題は市場部門についてですが、改善は進んでいます。逆ざやのある外債の処理が進めば、収益の改善が期待できます。また、与信コストについても余程大きな問題が出てこなければ大きな増加はないものと認識しています。
ソリューション収益の増強によりROEを高めていくという成果が表れてきており、最終年度には目標とするROE6.0％程度、その前提となる純利益700億円超を達成できる確度は着実に高まってきています。
ただし、まだ計画の2年目ですから、引き続き地道な収益拡大をはかっていくべきと考えています。

依田: 計画の柱であるソリューション・ビジネスの深化や拡大について、人財育成が着実に進んでいると認識しています。
ただし、すそ野は確かに広がってきているものの、専門分野の強化や、新商品の知識習得などの学びには終わりがありません。残りの中計期間を通じて一段と強化することが必要だと思っています。

秋吉: 東証からプライム上場企業に向けて株価を意識した経営に対する要請がありました。そもそもROEを高めることは企業経営の永遠のテーマです。財務目標に設定したとおり進捗することで、東証の要請に応えることになるはずです。これについては決算説明会において、企業価値向上に向けた取り組みとして我々取締役会が議論してきたことをご説明しました。一方でPBRは株価を基に算出されるため、株価向上への経営の意志が問われます。これは収益力や成長性について、投資家に認めてもらうことが重要です。財務の安定性は十分に達成できていますので、これからも資本を最大限効率化するための議論を、市場変化を見ながら進めていきます。

組織と働き手の未来を担う新たな人財戦略への想い

取締役会において、グループ人財戦略はどのような議論を経て、策定に至りましたか。

秋吉: 1つは「ソリューション・カンパニーへの変革」という目標がありました。そのための人財をどのように育成していくかを第一に議論してきました。もう１つは生産性をいかに上げていくかという点で、これはデジタル運用と人財のリスキリングがめざす方向感です。若手人財についても、自ら変革し、自ら成長したいという従業員に向けて、経営がどのような場を提供できるのか。これらの意味において人財戦略は非常に意義のあるものとなりました。継続的に取り組むことで、今後当社を変える重要な人財を育むことになるでしょう。
山田: 人財戦略は、従業員のエンゲージメントが重要です。人財が組織にどのように貢献していくか、これは日本全体で共通の課題となっています。そのために立候補制、公募制の充実などが必要ではないか、と考えます。やる気や学びへの意欲を引き上げることが、重要でしょう。また、仕事を通じてやりがいを得る、地域のためになるなど、気持ちの面での充足感が増すことが、エンゲージメントの向上や就職先としての人気を高めることにつながると考えます。また、これまでの「メンバーシップ型」の人事体系に加え、「ジョブ型」を担う専門人財をどのように育成していくのかが次の課題となっています。
依田: 戦略策定の際に、当社の人財に求められるものとして “変革マインド” という表現が出てきました。「変化・改革」となるこの言葉には抜本的に変わるという意味が込められているため、取締役会ではその覚悟があるのかについて尋ねました。これからの銀行業に求められる人財について、改めて確認し、共通認識のもとで人財ポリシーに盛り込めたのはよいことだったと感じています。
また、若手女性リーダーの選抜型の研修を昨年度初めて開催しました。自分のキャリアデザインと向き合う研修内容となり、支店や部門を超えたネットワークができたことに参加者から高い評価を得ることができました。その中の意見の１つに「男性にもこの研修を受けてほしい」という声がありました。この研修を通じ、男女を問わずに自律型のキャリア形成を考える時間が広がることを期待しています。

進化を続けるコンコルディア・フィナンシャルグループ、この先の期待についてメッセージをお願いします。

秋吉: 地方銀行は、社会・地域と密接に結びついた存在です。日本は長い間、デフレ社会の下、ゼロ金利政策を継続してきました。グローバルには大きな転換点を迎えており、日本にも賃上げの実現、そしてインフレの兆候が出てきました。私が社外取締役に就任した4年前と比べても外部環境・市場に明らかな変化があります。この環境の変化に柔軟に対応する全社の方針と組織を変えてきた中で、組織全体のベクトルを合わせることに注力してきました。この流れを加速させ、まずは中期経営計画を達成させることが最大の課題と認識しています。

依田: 地域の金融機関として、地域の未来図を描くことのできる金融グループになってほしいと希望を抱いています。円安や資源エネルギー高騰など厳しい経済環境が続き、国内産業も構造改革の必要性に直面しています。地域のレジリエンスを高めるためにも、金融の力を賢く活用してポジティブな変化を促せるような存在となるよう期待しています。

山田: これまでおもに株主の皆さま、従業員に関してお話してきましたが、お客さまや地域社会も非常に重要なステークホルダーです。
新たに当社グループへ加わった神奈川銀行のブランドがどのように地域のお客さまに貢献できるのか。こういった点にも着目すべきです。取締役会ではPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）についても論じられました。統合した後に何をすれば、統合効果を最大限に得られるのか。おもに神奈川銀行の機能、お客さまとの関係について議論してきました。当社は、かつて横浜銀行と東日本銀行の統合時に同様の経験をしています。それを生かして、地域のお客さま全体にどのような貢献ができるか、議論を深めていきます。